復雜多變的市場環境，正在給消費供應鏈帶來更多思考和變革。

　　近來，零售行業經歷了從傳統線下多級分銷模式到傳統電商、新零售、全渠道的創新迭代過程。在多因素驅動下，零售渠道不斷分化，從最初的家庭式作坊到超市賣場、連鎖門店，再由線下遷移到線上。線上渠道不斷迭代，直播電商、O2O、社區團購、即時零售等新電商業態層出不窮。

　　這讓從前習慣“單腿走路”的消費品牌們開始思考布局更多渠道業務的可能性。全域競爭時代下，對品牌方“一盤貨”的供應鏈升級提出更高要求。

　　新渠道需要“一盤貨”

　　深夜移動端訂宵夜，快則15分鐘，慢則不超1個小時送達，超過預期平臺就送免費券。消費者對交付的時效要求越來越高，意味著對商家渠道庫存布局提出更高要求。

　　“安得智聯大概服務了3000多家品牌，不完全統計，大概超過90%的客戶都在擁抱全渠道。為什么？因為當下的存量市場，消費端發生很大的變化，每個消費者每周會在四至五個場景里，在不同的渠道、不同的空間里消費。如果品牌方單守一個渠道，那么，流量一定會被分流。”安得智聯首席產品官林泰恩說出了市場的變化。

　　消費方式變了，全渠道下，整個供應鏈也便被重構了。

　　林泰恩指出，傳統的供應鏈，B（商家用戶）跟C（消費用戶）是分開的。而全渠道下，從工廠生產到終端的消費需求，一種高效協同的、新的BC融合的供應鏈將應運而生。BC一體化融合，能夠最大程度減少商流跟信息流在這個過程里面的損耗跟延遲，同時還能保證每個物流節點高效協同。

　　“到目前為止依然有很多品牌，2B庫存和2C庫存是兩套體系，2B和2C之間庫存不能共享，這勢必導致很多庫存的滯壓。我們跟森馬、安踏等高層領導做過多次交流，渠道庫存滯銷品很多，導致的根本原因在于供應鏈的鏈條，包括庫存管理結構發生了很大變化。”安得智聯行業總監陳為表示。

　　行業正在發生變化，物流領域尤其是。

　　“從品牌商角度來講，增量市場已經轉化為存量市場。存量市場里面中小品牌崛起，對線上渠道沖擊非常大，這就要求我們面向整個市場要作出很快的反應。過去通過產品和規模增長及粗放的管理能夠滿足企業增長的需求。而現在，我們要貼近客戶、貼近用戶，滿足所有的交付。這個時候交付的模式不斷變革，在變革過程中，90%以上的企業都在準備，或者已經完成了渠道的變革。”陳為指出，為了更好、更快地滿足前端需求，企業需要更短的鏈路、更全面的物流解決方案，很多企業在嘗試著“一盤貨”、云倉等模式。

　　有效降低庫存

　　“隨著客戶訴求的變化，鞋服供應鏈發展趨勢也從原來的計劃商品模式，變為以需求為主的商業模式轉變。”中喬體育高級經理馬志峰表示，鞋服由線上模式衍生出工廠直配模式，從訂單生產到上架可銷售要有18~20天的過程。這就要求廠家做到精準訂單生產，同時倉庫作業要能更高效。基于以上消費模式的轉變，鞋服企業需要具備供應端到消費端的物流能力，將供應端跟消費端做到有效連接。

　　馬志峰指出，對于時尚快消服飾，企業希望以直營門店商業模式發展并結合線上銷售，實現“一盤貨”共享。

　　在全域競爭時代下，品牌方該如何進行供應鏈升級，以支持全渠道變革，支撐市場變化？

　　很多企業包括家電、快銷領域企業都在嘗試如何讓整個渠道庫存效率變得更高。這涉及很多技術性的問題，包括企業目前所面臨的渠道體系問題。在變革過程中，到底“一盤貨”和實現庫存效率的提升能帶來哪些價值？

　　據介紹，美的現在已經建成了“一盤貨”的交付模式，從生產到末端，實現了完整的產業鏈交付。尤其是在物流端，中間做了很多資源的投入，現在已經實現了所有渠道同倉同配的功能。過去代理商、分銷商各個層級都有很多的庫存，現在則將所有的庫存進行統倉。如此一來，不用像以前那樣給每個代理商分別備貨，而只需要備一個安全的庫存就能滿足多個代理商的需求。后端補貨的節奏控制好的話，代理商不僅可以減少資金的占用，也能更高地提升庫存效率。

　　“我們曾經做過一個測算，有一個代理商一年銷售額大概在2億元，他備的庫存大概在8000萬元左右；現在銷售額做到了5個億，實際上他的庫存只要4000萬元左右，就可以滿足銷售。從整個規模和整個庫存效率來講，這樣的模式做了很大的變動。”陳為介紹道。

　　鏈路越來越短

　　那么，“一盤貨”到底怎么建？

　　陳為總結了美的過去五年“一盤貨”實踐的幾個階段。他指出，首先是降庫存，這是企業做到“一盤貨”核心的第一點。此外，商流的角色也要發生變化，代理商要轉為運營商，門店要進行賦能。過去，所有的零售門店都是擺樣機賣產品；現在，走進一些家電或者快銷新零售門店，樣品已經變得非常少了。貨區陳列墻上，已經變成了移動交付的面板。在移動交付面板里面，有它完整的產品體系在里面。需先做內部商流的變革，才能滿足未來整體的交付。

　　在過去一段時間里面，很多企業都在做變革，將鏈路變得更短，讓中間的“角色”發生變化。這些變化里面最明顯的是代理商。

　　以美的為例，代理商從過去中間掙差價的環節，轉變成了運營商。現在的代理商賣貨不進貨，它更多的職能是在末端，起到運營的作用。通過運營、渠道獲取更大的銷售額，后端行為由物流公司來做。

　　另一方面，整個重心下移。企業本身管理中心下移，最明顯的就是在銷售端。過去銷售端管好經銷商、分銷商幾個層級就可以了，而今銷售渠道的管理已經下行到門店。

　　陳為表示，在交付效率提升過程里面，需要很大的投入。這不僅僅是關于庫存交付，還要給品牌方提供更多未來用于決策數據的支撐。

　　業內人士指出，這個模式不是未來的終結模式，未來在滿足末端服務的時候，也需要有更大的變革。也就是說，從品牌商的基地到前期倉再到用戶，未來的鏈路會越來越短。

　　（記者 曾小鳳 董嚴軍 文圖）