新還要能產生效益才是好

　　第四個轉型，是我們向跨國企業轉型，從一個中國的大型企業向世界一流的大型企業轉型。兩年前并購美國的電影院線，并購英國的游艇，在英國投資酒店，包括每年都有我們自己有計劃的并購。這種轉型，當然參照系不能都跟我們相比，可能沒到那個規模，不一定有這個追求，我們到了這個規模，也有26年的歷史，我們希望成為百年企業，我們希望為中國企業爭光，樹立國際性品牌，所以我們想成為一個跨國企業，而且是世界一流的跨國企業，按照我們現在每年環比35%，我們從2015年以后，我們假設速度降到15%，速度降低一半，每年保持15%，2020年大概資產可能會接近一萬億，收入至少會超過6000億。這時候這個企業僅僅是一個中國的本土企業，這是不夠的。所以我們那時候希望給自己定的目標，至少20%的收入來自海外，實際上應該是30，按照國際跨國企業的定律是30%來自海外，才真正成為跨國企業，但是我們不敢提那么高的目標，因為摸著石頭過河嘛，所以我們希望那個時候至少20%，以后逐漸逐漸成長起來，可能更高的比重來自海外。

　　現在企業文化已經有了一點變化，我們公司經常可以看到很多外國人，特別我們的文化集團，特別我們的文化旅游院，特別我們的投資部門，我們很多部門都是相當部分是老外，各種語言，各種地區的民族，這種交流，對文化是有啟迪作用的，第四次轉型萬達才剛剛開始，這四次轉型，前兩次已經成功，第三次正在進行當中，第四次轉型才剛剛開始。

　　正是由于我們這種不怕折騰，持續折騰這種勁頭，才使得這個企業保持一種持續的核心競爭力，萬達才有現在的速度和規模。我用萬達四次轉型的發展歷史告訴大家，你的企業真正想成為一個大型企業，或者成為一個核心競爭力的企業，就不能滿足于現狀。第一要創新，敢于創新，持續不斷的創新。這四次轉型，就是四次大的創新，小的創新，技術層面的創新也是可以的。

　　我始終在講，商業模式的創新要源于它的作用和產生的效益，遠遠大于基礎層面，管理層面的創新，商業模式轉變了，產生的威力大得不得了。所以說就是要不斷的創新，同時在創新當中要提煉核心競爭力，不是新就是好，新還要適度，新還要能產生效益才是好的東西。

　　我就用簡短的時間，用萬達的發展歷程，來簡單解釋萬達為什么發展得這么快，也發展得比較好的原因，就是四次轉型的結果，和持續創新的結果。時間關系我就先講到這里，謝謝。

　　提問：我是做零售連鎖的，零售行業進入三高一低的時代，這里面核心的問題是高房租的持續上漲，您是做商業地產的，您認為這種高房租持續上升的趨勢，什么時候能夠緩解？如果我們做零售的話，有什么辦法能夠把不利的因素能夠化解？

　　王健林：高房租的趨勢解決不了，而且還是一個持續的趨勢。

　　提問：多長時間？

　　王健林：持續至少幾百年。為什么呢？大家想一個道理，20年前的租金一個月給10塊錢，高房租，現在100塊錢租不到。但是你要到英國，你到法國，日本，香港去看看，香港前兩天剛剛有一個報告，20多平米一個小店，當然是個例，在銅鑼灣20多平米，年租金200多萬港幣，他能承受嗎？他居然就是賣一般的東西，飲品，他每天賣幾萬份，他能承受。

　　我們中國好的城市里，商業步行街，一平米2000塊錢有得是。不動產價格在升格，投資人，過去一萬塊錢一平米，過了10年5萬塊錢一平米，他一定要有一個基本的回報率，比如5%才能承受，所以造成了資金不斷的上漲。你指望我要做零售，租金下來我才能成，這個企業一定要死掉。

　　我覺得零售要解決，就是提高自己的競爭力。零售企業，所有的企業，都要電商化，互聯網化，要有電子商務的思維，線上線下結合，同時可能要從自己的行業，我不知道你做哪個零售企業，可能要創新，來提高核心競爭力。

　　比如同樣賣服裝，你是買了服裝再來賣，就不如自己創立一個品牌，提高附加值。零售企業肯定是非常困難的，在所有國家都是這樣的，越來越困難，可能完全的買賣的，比如說將來相當一部分要轉移到電商上去，比如服裝，電器，家具，真正在實物店的大量的是體驗性的，文化類的，娛樂類的可能還會生存得好一點。