同樣急需打開新局面的兗礦集團，將目光投向了煤炭高效清潔利用技術。“全國總共燃燒7億噸散煤，這是造成霧霾的重要原因。”兗礦集團董事長李希勇說。因此，兗礦集團著手啟動“藍天工程”，希望在實現社會效益的同時，對產業結構進行優化升級。

　　李希勇介紹，“藍天工程”中的核心技術是煤炭改進技術，針對普通原煤和高硫煤，通過使用復合添加劑和形煤加工技術，降低排放氣體中硫、硝、氮氧化物、粉塵的含量，達到超低排放的標準。而兗礦集團和中國科學院聯合研發的新型爐具，也改善了煤炭的燃燒。

　　“傳統爐具的污染比較大，一加煤，油煙粉塵都出來了。”李希勇表示，與傳統爐具不同，新型解耦爐具的加煤段與燃燒段是分開的。在此爐具中，通過低溫還原條件下低氮燃燒和高溫氧化條件下可燃物燃盡兩個過程，可以使潔凈型煤完全燃燒。

　　在全球范圍內開展基礎設施咨詢規劃、設計建造等一體化業務的中國交建，則緊隨國家“一帶一路”戰略和“中國制造2025”戰略，在公路、港口、疏浚、特大橋梁等多個板塊謀篇布局。

　　中國交建董事長劉起濤表示，把產業板塊的優勢做成市場，是需要培育的。中國交建原來下轄天津航道局、上海航道局和廣州航道局。2015年5月，中國交建通過機構整合重組，成立了中交疏浚集團，這也是目前全球最大的疏浚集團。劉起濤認為，下一步將嘗試通過資本市場，打造綜合一體化服務的產業，從以前航道疏浚和填海造地為主的業務，向環保、環境、海洋等全產業鏈范圍延伸。

　　振華重工是中國交建的子公司，其港口機械產品進入93個國家和地區，占全球市場份額80%以上，是行業內公認的領頭羊。為了更好地發揮協同效應，中國交建在2010年8月收購了世界著名的海上鉆井平臺設計公司F&G。中國交建海外事業部總經理陳重表示，F&G公司嫁接到振華重工，使得中國交建在海洋生態領域形成了完整的產業鏈，行業最前端的發展趨勢與最后端的整體產業運營得到了有效結合。

試點國有資本投資公司，健全現代企業制度

　　今年7月14日，國務院國資委宣布，選擇神華集團、寶鋼等7家企業開展國有資本投資公司試點，中國交建也名列其中。據劉起濤透露，目前中國交建的試點方案已經形成，并將電子稿上報了國務院國資委。

　　在劉起濤看來，國有資本投資公司的試點并沒有固定模式，圍繞著國企深化改革，中國交建確立了兩個目標。他認為，從內部來說，試點應該增加國企發展的活力和動力，減少內部的交易成本，提升企業管理效率。從外部來講，在全球經濟下行、增長乏力的情況下，中國交建應該采集基礎設施領域不同的新需求，將新的產業集團培育壯大。

　　提及新的產業集團，劉起濤認為，“未來打造國有資本投資平臺，它是以管資本為主，不是以管資產為主的。企業不是自己沖在第一線做每一單生意，而是通過管理若干個產業集團，通過資本的買入或增減，讓這個產業集團做大做強。”

　　劉起濤還表示，國有資本投資公司的試點可以和董事會改革相結合。作為央企中最早推行董事會試點改革的單位，中國交建的9位董事中，外部董事占了6席，實現了董事會的內部制衡。但是由于4位外部董事都沒有股權，很難界定他們的責權利在哪里。劉起濤認為，將來如果實行混合所有制改革，外部董事也可能擁有股權，這樣董事會就能夠相互制約、科學決策，避免一股獨大的情況出現。

　　而兗礦集團作為地方國企的代表，在試點國有資本投資公司的進程上也不遑多讓。2015年12月，兗礦集團召開了改建國有資本投資公司后的第一屆董事會第一次、第二次會議，這標志著兗礦集團改建的國有資本投資公司正式成立。

　　在新的公司治理結構中，兗礦集團形成了4名執行董事、4名外部董事、1名職工董事組成的“441”董事會，集團黨委常委會成員與董事會成員交叉任職，經理層形成“1+7”工作格局。董事會、黨委會、經理層關系的理順，有助于公司依法規范運作。

　　不過，兗礦集團董事長李希勇坦言，在國有資本投資公司的試點中，兗礦集團也存在著一些困惑。“我們原來主要抓運營、產業管理、項目建設，現在改變成投資控股集團，那就是一個資產運營管理的平臺。管理的層次、方式完全變了，對我們的挑戰更大了。”李希勇說，當兗礦集團準備招募職業經理人時，卻發現國內能源行業沒有形成穩定的職業經理人市場。

　　此外，雖然健全的治理結構規范了管理流程，但增加了決策的環節。“以前一個黨組研究會，就把所有問題都研究完了。現在有黨委會、董事會、經理辦公會，還有專業委員會，這對決策效率也有影響。”李希勇說。

　　針對以上兩個問題，李希勇認為，隨著宏觀經濟的發展、職業經理人市場的成熟，兗礦集團肯定要過渡到全球化招聘職業經理人的階段。兗礦集團現在設置了一個聯席辦公制度，把兩級公司的決策制度“折到一起”，以便提高決策效率。（責任編輯 黃易清）