­　　本文介紹了兩位來自不同行業高管的獨特觀點，一位是全球最大采礦公司力拓集團的首席財務官Guy Elliott先生，他將討論如何及何時做出戰略決策。另一位是霍尼韋爾高性能材料和技術部門的總裁和首席執行官Andreas Kramvis先生。他將從業務單位的視角，介紹將戰略和資源統一起來的全新方法。

­　　找到重點項目和區域

­　　我們最初就決定不要通過戰略推算分配資金，而是自下而上分配資金。我們選擇項目投資，而不是選擇商品投資。例如，我們觀察到，銅礦行業80%的收入來自全球不到20%的銅礦。我們的目標就是讓生產所有產品的銅礦來自這20%，因為我們相信自身擅長經營大規模、長壽命和低成本的銅礦。

­　　我們在過去不是特別擔心哪些產品會熱銷，因為從中短期而言，銅可能好于鎳，鐵礦石可能不如鋁。但是展望未來50年，就不那么清楚到底哪種金屬會占優勢。雖然某種金屬的需求會高于其他，但是關鍵是供需差別，供應經常會超過需求。我們解決的方法是通過地理區域和基礎建設維度，從下而上進行判斷。這種礦藏是否能夠長期以低成本進行擴產？如果答案是肯定的，我們則投入資金。

­　　除了以項目維度對資產組合進行分析之外，還可以從地理區域的角度。例如，我們資產組合中將近一半來自澳大利亞，40%來自北美和歐洲，其中主要是加拿大。其余10%來自新興市場。我們尋找的新機會主要來自新興市場，因此這10%將來會增長，但是我們需要多考慮新興市場的政治風險和管理挑戰，尤其要與“較為安全”的成熟市場作比較。

­　　重新平衡資產組合

­　　在上個十年的中期，我們的資產組合相對而言較為多元化。此后我們大力投資業務前景最好的鐵礦石業務。當時利潤就已經很高，至今仍繼續增長。我們還對鋁進行了一次大規模收購，最終形成較為集中的資產組合：利潤上偏向鐵礦石，投資規模上偏向鋁。這導致公司的beta值上升。

­　　偏向鐵礦石的資產組合自然對公司有利。但是投資者不相信鐵礦石的好日子一直可以持續下去。因此，我們問自己是否應該采取行動來修改這種組合偏向。這是個難題。我們可以不再對鐵礦石投資，但是這樣將拒絕一些投資回報極高，風險極低的項目。我們也可以出售一些鐵礦石資產，但是為什么要出售最優質的資產呢？除非你足夠聰明能夠預知周期的頂部。即使執意要出售，在目前的市場環境下，你拿得到合適的價格嗎？

­　　這關系到我們戰略的核心部分：不喜歡對沖風險。我們認為資產組合中自然就存在對沖。簡單來說，鐵礦石價格一高，澳元匯率也高；鐵礦石價格一低，澳元匯率也低。我們的成本主要以澳元計算，因此利潤多少受到這種自然對沖的保護。但是出現了令人擔憂的新情況。歐洲情況不好，澳大利亞和加拿大等國的貨幣成為避風港，不同于以往的表現。因此我們的自然對沖可能沒有以前那樣安全。非對沖戰略另外一個不足之處在于，你必須不時做出發展建廠或買賣資產的決策，這本身就是個對沖決策。

­　　我們自然無法避免對沖，因為需要不斷補充增長項目，篩選資產組合。但是我們對此熱情不高，因為這涉及到市場時機，如果是這方面的高手，就無需經營采礦業務，干脆做貿易算了。我們在1989年、1995年和2000年進行過重大收購，創造了數十億美元的價值。但是也不是每次能夠成功抄底或高價出售。我們在2007年收購加拿大鋁業公司，這符合我們的戰略目標，因為這是一個低成本、長壽命和可升級的業務。但是當時處于周期的頂部，在我們收購后價格立即大幅下滑。現在回過頭來看，花了太多冤枉錢。

­　　確保投資紀律

­　　我們建立了制衡制度管理內部游說。我們成立了投資委員會，由首席執行官、技術創新負責人、商業服務負責人和我組成，負責所有種類的大規模投資項目。委員會需要獲得足夠的數據，對投資進行冷靜理智的討論。獨立性是必須的，如果沒有獨立性，我們就會迷失方向。分權也很重要。投資委員會完全能夠免于游說和影響嗎？當然不能。但是紀律和制衡能起到作用。

­　　除此之外，我們還有兩項紀律。一個是委員會將獲得三份信息。一份是項目要素的建議，一份是由評估小組準備的財務和商業數據，以及技術和環境分析。我們力圖讓討論比較客觀。

­　　第二項紀律是投資后評估。若干年后，我們比對原始計劃，計算獲得的收益率，找出原先哪些估計值是錯的，哪些挑戰被低估了，哪些結果好于預期。進行多次投資后評估后，我們知道哪些地方容易出錯，哪些地方的估計是準確的。這對于資本密集型公司是重要的紀律，否則你不能從錯誤中學習。這對我們尤其重要，因為第一年就投資了數十億美元，決定了這個項目在未來的五十年是否盈利。前期的投資至關重要，很多對投資充滿熱情的人會告訴你： “項目的戰略意義重大，比回報率重要。”或者“不要擔心這些風險，我們在巴西一定大獲成功”或者“我們必須進入鎳市場”這樣的豪言壯語。

­　　最后，我們的經驗是定期投資比一次性投資更容易成功。資產剝離也是一樣的道理，都符合時間成本的平均原則。成功的投資者不會一次用光籌碼，然后坐等收益。他們會逐步進入，或逐步退出。在理想的情況下，我希望能夠這樣進行投資，盡管這在大型收購或剝離時不可能發生。

­　　業務單元層面的資源分配

­　　如果你在業務單元，要比在總部靠近市場得多。你對如何投資的知識應該也敏銳得多。通過快速重新分配現有資源，你應該能夠更快抓住機會，要比通過公司資金審批流程要快。你最不希望業務不好時，小心翼翼地向總部要錢。

­　　我向團隊成員強調，如果業務做得好，將從公司獲得所有所需的資金。其實資金從不會短缺，短缺的是回報。如果你能夠實現高回報，資金會追著你跑。

­　　有很多機會來重新分配資源，或創造短缺機會獲得較高收益。你也許有一家陳舊的工廠，或在缺乏回報的領域投資。我以前的一家公司曾經擁有一家大型工廠，毫無競爭力，但是公司不斷投入資金，沒有升級新技術。我們停止這些投資，并將資金用于購買新技術；沒用多久，工廠使用了一流的技術，實行了更好的周轉時間、較少的浪費、較低的成本，以及推廣新產品更得力。換而言之，我們使用投入到沒有回報的資金，建設了一家新工廠。

­　　資金之外

­　　很多人認為重新分配的只有資金。雖然資金很重要，人才和思維也需要重新分配。無論你相信與否，后兩者的影響更大。

­　　不能正確組織員工的企業最有可能需要“硬重組”，例如資產剝離或資產整改。人員調整很難，但這也是需要重視的原因。將你最優秀的經理、研究員、銷售人員從低增長或虧損業務轉移到高增長和盈利部門，是業務負責人最有效的杠桿之一。

­　　實現動態重新分配過程中會遇到眾多問題。即使通讀所有的管理書籍也不夠用。企業文化和公司政治可以成為障礙；公司的惰性也能成為障礙。公司經理可能像公司一樣不愿意改變，對工作重點的誤解可能揮之不去，即使新的重點已經非常清楚。你的業務模式可能是錯誤的，這意味著你的流程是錯的，你做出正確決定的能力也嚴重受挫。

­　　一個“決策周”轉移一批資源

­　　要確保公司不斷從薄弱區域向有前途的區域重新調配資源，你需要系統化的運營方法。大多數公司都有定期會議和業績評估會，但是大多數時間用于回顧過去：上個季度的表現如何？去年的表現如何？我認為，需要一種實施運營機制，以實時的方式重新分配資源，教育你的企業，灌輸核心能力。

­　　我認為有用的一種運營機制稱作為“業務決策周”。1我們每年進行十次，每次都很認真執行：實際做出的決策以實時方式進行。向我直接匯報的管理團隊必須參加會議。出于保密原因，有些會議對參與人數有限制，但是其他會議要求大量經理列席參加。會議討論很激烈，列席參加也是一種很好的學習過程。

­　　我不會在“業務決策周”之外開會討論需要資金審批的項目。同樣，我不會單獨開會討論需要研發新項目的資源問題。召開一次性會議，進行一次性決策將浪費大量時間，這也不符合開發系統的目的，所有的關鍵人員必須參加會議，參與討論問題。

­　　業務決策周迫使我的管理團隊拓寬思路考慮問題。哪些是我們應該關注的最大機遇？我們需要哪些能力才能把握這些機遇？我們的員工在哪些領域浪費時間？現在他們應該在哪些領域多花些時間？半年后應該關注哪些領域？我們試圖讓管理層花時間集中關注有增長潛力的領域，而不是集中解決緊急出現的問題，或集中關注增長潛力過低的領域。

­　　我經常將“業務決策周”比作電腦的處理器：通過軟件灌輸知識。通過知識的不斷積累，業務決策周的效率越來越高，并提升組織應對未來挑戰的能力。

　　“業務決策周”幫助我提升目前業務，例如，通過重新思考重組流程，幫助我們理解重大資金項目涉及的成本和風險。我們討論一開始的目的就是建立共同的思路和指標，讓業務單元的負責人充分理解公司的工程資源應用到哪些領域。會議逐月開下去，討論也越來越深入。我們重點討論如何重新分配這些資源，加速關鍵目標的實施，以及未來急需哪些能力。目前我們集中在最大的項目上：在全球范圍內建立新廠。這是一個巨大的工程，沒有“業務決策周”建立起來的處理器和軟件，我們將無法做好準備。