傳統企業在轉型中應該注意的三個基本問題：1.轉型決策應是消費者需求驅動而非領導人意志；2.掌握競爭核心資源，可依靠結盟或外包迅速做大；3.懂得利用營銷，迅速成名互聯網+第一課。其實“互聯網+”之路絕非坦途，在沒有成功經驗可借鑒的當下，摸著石頭過河是不得已而為之。

　　互聯網對傳統產業的滲透越來越徹底，這個時代的情景讓人聯想到蒸汽時代末期電氣對舊產業的革命。在互聯網企業將觸手伸到各行各業之中的時候，傳統企業的互聯網+之路也在瘋狂前進。本文并不討論互聯網對傳統產業的滲透，而是討論作為被革命的一方，傳統企業在互聯網+轉型道路上該注意什么。本文不在細節上過多討論，只是在戰略上做一些探討，大道至簡，所以歸為三個基本問題，希望能給將要轉型的傳統企業一個啟示。

　　在傳統產業互聯網+的路上，最成功的企業是誰不敢說，但名氣最大的非萬達電商莫屬。萬達電商的成名有時代因素推動，其自身的一些特質也綜合了現今傳統企業轉型所面臨的困惑，既然萬達電商已是傳統企業轉型時重要的參考目標之一，我們就以它為案例來談一談。

　　成立于2014年的萬達電商如今有三個亮點，第一個是50億注冊資金和5年將投資200億元的資本實力。第二個，傳統企業巨頭萬達和互聯網巨頭百度、騰訊的強強組合，其中萬達集團持有70%股權、百度、騰訊各持15%股權。第三個，重金招聘高管，成立初期萬達電商就拋出“200萬年薪招電商人才”引起轟動，在今年6月萬達電商第二任CEO董策正式離職后，萬達電商又拋出“800萬年薪”招聘CEO。最近，美團網CEO王興調侃，萬達電商800萬年薪招聘CEO的獵頭甚至找到了自己，并且說有點動心，這是個小幽默。

　　從話題的影響力來說，萬達電商不可謂不成功，不過由于飛凡網上線測試后反響平平，又經歷多次高管動蕩，當初一致看漲的輿論如今似乎也有些質疑。

　　那么這些對我們傳統產業的其他企業來說，從萬達電商的經歷可以得到哪些啟示呢？

首先，轉型決策應是消費者需求驅動而非領導人意志

　　在萬達電商成立之前，萬達集團董事長和阿里巴巴集團創始人曾有一個著名的“億元賭約”。

　　2012年12月12日，在央視中國經濟年度人物評選現場馬云與王健林就“電子商務能否取代傳統實體零售”展開辯論，并立下轟動一時的“億元賭約”。雙方以2022年電商在中國零售市場份額能否占到50%為約，如果實現王健林給馬云一個億，反之馬云給王建林一個億。

　　很快王健林開始籌建萬達電商，后來聯合騰訊、百度共建電商平臺以“騰百萬”的黃金組合讓業界一直看優。不過最關鍵的一環被忽視了，那就是消費者，自始至終萬達電商都沒有回答消費者是否需要這個問題。

　　商業會隨著外部環境變化而變化，但它的成功與否一定和所服務的對象是否需要有直接關聯。如果一個傳統企業它的轉型不是根植于消費者需求驅動，而是領導人意志推動，這就為未來發展埋下了很大的隱患。因為無論是互聯網企業還是傳統企業，成功的基礎就是需求，無論是互聯網企業對傳統產業的改造，還是傳統企業互聯網+的自我升級，只要不是出自需求驅動，在大的方向上就容易出現偏差，一旦大的方向有誤，后續的發展就只能憑運氣來決定，運氣似乎從來都不是商業成功的法寶。

　　在全球傳統企業轉型的大浪潮下，星巴克被稱為一個成功的案例，從很多商業解讀中，有一條很關鍵，那就是星巴克對消費者想什么做了大量的數據調查。我們知道，成千上萬的消費者告訴你他們需要什么幾乎是不可能的。為了做好對用戶的調查，星巴克專門成立了一個在線社區，并且公開征集消費者的意見，在大量的數據調查下，一步一步的完成了互聯網轉型。

　　所以，如果你是傳統企業，在你想要轉型，把企業做大做久的時候，你只需要考慮一個問題，消費者需要我互聯網+后做什么?當然，不是每個企業都有實力建立一個社區，但百度指數、淘寶指數以及各種行業報告，甚至咨詢專業的調查機構都是一個簡單快捷的辦法，千萬要記住，你的產品或服務是要賣給消費者的，而不是你領導人的意志。

其次，掌握競爭核心資源，可依靠結盟或外包迅速做大

　　萬達電商之所以能夠很快的聲名鵲起，除了萬達集團的背景身份，百度、騰訊這兩個合伙人也是重要因素。萬達集團董事長王健林如此介紹萬達電商的發展方向：融合線上線下，形成互動融合的消費模式。萬達電商一定不是賣商品的，而是賣服務的。成立萬達電商就是要研究如何把線下的廣場等變成智慧的，這個才是O2O，而不是賣東西。

　　其實賣服務的理念是一種差異化競爭，顯然在中國電商領域已有淘寶、天貓、京東、唯品會以及蘇寧商城等競爭對手，如果只是賣產品的話，很難做到獨特性，但結合自身線下商業地產的優勢賣服務，是個很不錯的發展方向，而O2O領域正是新興商業模式，布局這一環也是走捷徑超越對手的好辦法。

　　但不得不批評的是，萬達電商在有了兩個互聯網巨頭小伙伴之后，并沒有利用它們的優勢。以O2O來說，百度移動搜索的絕對優勢占有量和十幾款億級應用的移動端布局，以及騰訊微信和移動QQ龐大的用戶群，都是很好的合作伙伴，不過萬達電商更關心的似乎是百萬年薪甚至800萬年薪招聘CEO和不停更換高管。

　　2012年4月，阿里巴巴國際交易技術資深總監龔義濤加盟萬達電商;12月15日，萬達萬人招聘，高薪獵取電商人才;第二年8月，萬達IT部門接管萬達電商，諸多團隊成員離開;2014年3月底，龔義濤離職;7月，萬達電商COO馬海平離職；今年6月萬達電商第二任CEO董策正式離職。在這些高管如走馬燈的時候，萬達電商徹底掌控電商的整個生態的野心昭然若揭，萬達電商的競爭核心資源是線下廣場，為何其他的事情不可以讓小伙伴來幫忙，而是一意孤行的要自己做，這讓人很費解。

　　對于傳統出身的企業來說，互聯網積累可非一日之功，所以轉型的傳統企業只需要把競爭核心資源掌握在自己手里，在其他方面尤其是技術和渠道都可以依靠結盟或外包，快速的推出服務和做大盤子，然而再慢慢向下滲透。就像餐飲O2O的餓了么、美團外賣、百度外賣在快速擴張期，都將配送服務外包，只是把餐飲O2O關鍵的平臺一環緊緊抓在手里。如今它們中有的已經開始組建配送服務自有團隊，這種發展路徑非常值得借鑒。

　　對于傳統企業來說，轉型很迫切，一切皆在掌控是工業時代思維。信息時代講究速度、規模和效率，作為轉型的一方，你只需把競爭核心資源掌握在手里以防不測。為了速度、規模和效率，聯盟甚至外包未嘗不是一個好辦法。

第三，懂得利用營銷，迅速成名互聯網+第一課

　　萬達電商在一方面做的非常好，從當初的“億元賭約”開始，就已為后來的營銷打好了基礎，在萬達電商成立前一個月，擅長引導輿論的王健林之子王思聰微博上吐槽，花了200塊在京東買了一張電腦桌卻遲遲收不到貨，并質疑京東店大欺客。憑借網絡紅人效應很快引爆網絡，而微博中也有不少網友建議王思聰該把京東給買下來。很快，王健林宣布了將和百度、騰訊一起投資50億做萬達電商。

　　無論是“億元賭約”還是王思聰微博吐槽京東，都很難說這些是巧合事件。而且萬達集團選擇隊友時故意拉攏百度、騰訊，讓輿論猜測三巨頭組合是為了劍指阿里，這些戲劇性的橋段讓萬達電商未正式面世，已經吊足了大家的胃口。而擅長營銷的形象，也讓大家相信萬代電商具備互聯網基因。

　　其實，營銷本身就是互聯網+的第一課，就拿創客圈為例，能獲得多輪融資的公司未必賺錢，但一定擅長營銷，社會知名度往往是投資者權衡投資的重要指標之一。

　　對于期待轉型的傳統企業，做好營銷是步入互聯網+的第一課，擅長營銷已經是互聯網企業一個非常顯著的標簽。所以，懂得營銷并成功引起網民討論，會給外界一個信號，你的互聯網化程度到底有多深。當一家傳統企業互聯網+轉型之后，不懂得營銷，網上幾乎無人關心你在做什么，這已經是失敗的前兆。

　　通過對萬達電商的分析，我們了解到傳統企業在轉型中應該注意的三個基本問題，其實“互聯網+”之路絕非坦途，在沒有成功經驗可借鑒的當下，摸著石頭過河是不得已而為之，但商業的根本原則是很簡單的，只要牢記這三個基本問題，就能保證“互聯網+”事半功倍，最后還是要提醒大家，切記商業是為了解決需求，莫讓想當然影響了你的公司未來發展。