“你的公司目標不清、文化畸形、戰略搖擺！”十幾人的飯桌上，一位男企業家大手一揮，像拿著把手術刀，戳向做東的女企業家，直擊其痛點。

　　女企業家一時百感交集，趴到飯桌上啜泣，后來竟起身跑到衛生間里嚎啕大哭。再出來買單時，朋友們都默默走光了。她為自己的失態深感愧疚。開飯之前，大家在她的公司為她開了私人董事會(下稱私董會)，當時大家說話也挺直截了當，她挨了一頓猛批，也沒覺得下不來臺，以至于會議結束后，討論意猶未盡，遂將話題延伸到了飯局上。

　　這個故事最近被多位五五私董會的會員在飯桌上提起，包括女企業家自己。事后說起那次討論，她說自己非常感激大家的啟發式提問，之所以哭，是因為有那么一刻，創業的種種辛酸突然涌上心頭，而企業出現的諸多問題，根源就在自己身上。

　　通過提問題，幫助發起議題的企業家找到解決方案，是私董會的通用運作模式。事實上，各式各樣的私董會正在中國興起。

　　于忠蘭見證了那天晚上的故事，她是從北五環的公司趕到南五環赴飯局的。“跑那么老遠，不是為吃頓飯，就是想見這幫子人。”她和飯桌上的人，都因私董會彼此相識。一個月一次的小組討論、一次飯局、一次公開課，她都不會錯過，私董會已成為她生活中最重要的圈子。

　　在自己的小組，于忠蘭外號是“正能量”——她常常滿面春風，為大家化解壓力。聽到每個人面對的各種難題，她才知道，誰也不比誰好過到哪里去。這么一想，自然就把壓力看淡了。

　　她堅持開了4年私董會，慢慢地，她的傾訴對象從家人轉向了私董會里的同行，丈夫已不再是她的垃圾情緒回收站。讀過EMBA的她，對比過上商學院與參加私董會的效果，她的結論是，要幫助企業家解決現實難題，商學院不如私董會。商學院同學間多泛泛之交，無法像私董會里的小組成員觸及到內心最隱秘的部分。

　　私董會內部討論的問題足夠隱秘，比如：男企業家是不是應該和妻子離婚，娶紅顏知己？如何趕走不理解企業發展目標的二把手？決策失誤后，如何重建信心？提問越私密，小組成員之間的信任度越高。當然，參加私董會的人，也不是一開始就敢把私密性問題拋出來，而是一步步試探的結果。信任度逐漸提高后，小組成員之間黏性與依賴性就會增加，當大家都敢于說真話了，真問題就能解決了。

　　北京東方中科集成公司CEO、五五私董會鉆石組成員王戈2007年就加入了私董會，是國內參與私董會的第一批人。他說，五五私董會黏性很高，“大家能信任到把公司最真實的那個賬本跟小組成員公開”。他在私董會里一待近7年，對這種學習型社交圈子的性價比很認可，因為私董會每年的會費僅為商學院的十分之一左右，讀兩年商學院的費用，夠他在私董會里用10年，但學到的東西卻實用得多。

　　肖知興曾是商學院知名教授，如今是領教工坊私董會創始合伙人，他認為自己選擇了一條適應潮流的路徑。在他看來，私董會成員之間的信任度，是商學院、同鄉會、兄弟會等社交圈子難以做到的。“至今為止，私董會還沒發生一起因為商業機密泄露，或者人事任免糾紛而引起的訴訟。”

　　提高信任感降低了溝通成本。于忠蘭與本組成員已經交流了兩三年，彼此再熟悉不過了，不論是誰，只要提出問題，不需要過多解釋背景，大家就能知道來龍去脈，分析針對性很強。她把私董會當成自己的“智囊團”，圈子定制化特點突出。

　　信任源于機制，尤其是成員選拔機制。比如，參加五五私董會成員必須做到“三個相當”：企業規模相當、行業規模相當、年齡相當。這“三個相當”決定了小組成員面對的困擾大同小異，感興趣的問題也很接近，討論起來容易引起共鳴。

　　一般的討論流程是這樣的：教練將私董會里不同行業的15－20位企業家組織成一個小組，小組成員(包括教練)必須簽署保密協議。每次討論的議題，由每位成員提出，然后所有成員投票表決，被選中問題的提出者召集大家開私董會。開會時，所有人的手機上交，以此保證會議不被打擾。然后教練介紹規則，問題提出者按照特定格式闡述自己的困擾，拋出具體問題。

　　做太陽能電力設備出口的于忠蘭，今年發起的議題中兩次被投票選中，其中一個問題是：2013年澳大利亞市場的出口貿易，是進還是退？

　　和于忠蘭都在2011年加入五五私董會的王建，2002年創立了北京西普陽光教育科技有限公司。2012年，企業營收5000萬元，他的目標是2016年過億。他向私董會的朋友們拋出一個問題：如何做3年規劃？

　　問題拋出后，教練引導小組成員通過提問來發言，而不是直接給結論，或者出謀劃策。如果說，商學院是學生帶著耳朵來上課，私董會則是小組成員帶著嘴巴來提問。通過回答小組成員的問題，議題發起人最終會一步步找到最佳方案。肖知興把這種提問稱為“蘇格拉底式的提問”或“產婆術”。“每個人內心其實有很多答案，只是不知道選哪一個，別人不斷給你提問，你就會逐漸明白自己該選什么。”

　　“按平均每人20年的經驗計，今天在這間屋子里的人，擁有近300年的經驗資本，遠超任何每個個體的經驗總值。相信通過結構化的分享，我們從彼此身上學到的東西會遠超聽一位老師講課。來，讓我們開始吧，你今天帶來了什么問題？”外灘董事會CEO兼首席陪練官蘭剛經常用這段話做會議開場白。

　　私董會這一組織形態誕生于1957年，由美國威斯康星州企業家羅伯特·諾斯(RobertNourse)與其他4位CEO定期的圓桌討論演變而來。他們為這種人脈圈內部的交流起名為TEC(決策者委員會)，后來，該組織獨立發展為CEO發展機構——偉事達(VISTAGE)。50年后，偉事達私董會分支機構已拓展到十幾個國家，會員數達1.7萬左右，甲骨文公司創始人以及湯姆森-路透集團是其主要股東。

　　最早將私董會概念引入中國的是一對年輕夫婦。2006年底，畢業于沃頓商學院的劉佳硯和丈夫馮晰，放棄了在美國的咨詢師工作，回國創立“五五私人董事會”，力圖把在美國考察到的私董會模式復制到內地。

　　沒有人脈資源的馮晰夫婦，要把這個模式引入中國，靠的是笨辦法：公開演講招募會員，挨家企業拜訪。第一場演說，是在北京的一家大型商場里，來了40多個聽眾，王戈即是其中一員。

　　幾場演講下來，2007年第一個私董會小組成立時，僅7人，包括王戈。如今，五五私董會已經發展到100多人、十幾個小組，首批會員已有將企業銷售額做到百億以上的。

　　就在五五私董會成立當年，偉事達進入中國，并找到馮晰夫婦，希望他們加入，開拓中國的私董會市場。這個邀請，被兩人拒絕。理由是，要在中國做私董會，還要經過本土化改造，如果完全照搬美國模式，會出現水土不服。

　　偉事達沒有真正理解馮晰夫婦的意見，這導致了它在中國的經營狀況并不理想。不久前，它已從中國撤資，其耐性遠不及它在日本市場20年的堅持。也許正因為在日本以失敗收場，偉事達對東亞市場有所忌憚，在中國開局不利后便匆匆撤資，賣掉特許經營權，直營變加盟，留下偉事達私董會這塊招牌。

　　喜劇的是，美國人剛走，私董會卻在2013年火了起來，尤其在北京、上海兩地，“私董會”已成為時髦名詞。在西部成都，也出現了天府私董會。

　　“美國人沒發現，中國企業家的開放程度遠高于日本。”偉事達(中國)私董會主席張偉俊對《中國企業家》如此評價。2010年，張偉俊加入偉事達(中國)，組建起一個13人的私董會小組。4年后，小組人數已達23人。張的自我定位是“領導力教練”，不歸屬于任何組織，只接受聘任。他自嘲上半輩子被學校、機關、公司各種組織管著，現在一個人就是一個組織。后EMBA時代，一個人就可以是一個商學院，從授課到給企業做顧問，他走的是個人品牌的路線。

　　2011年底離開偉事達與朋友創立外灘董事會的蘭剛認為，互聯網重塑了社交模式，如今人們已經不再瘋狂膜拜大佬，自組織、去權威化、去中心化的網狀社交模式正在加速形成，“進入到組織學習的Web2.0革命時代。”正如雷軍所言，只要站在風口上，豬都會飛起來，這是私董會在2013年流行起來的根本原因。“未來幾年，私董會模式會進入快速發展期。”蘭剛想在企業家圈子里掀起一場“學習的革命”。

　　事實上，私董會已成為企業家的剛需，由此吸引了不少人把它當成一門生意來經營。跨界是私董會的核心詞，參與者來自不同行業，組織者也多是跨界人物。這樣做，既是為了避免同行間泄露商業機密，又在無意中契合了以跨界整合為特點的互聯網社交趨勢。

　　除了像肖知興這樣的教授，在上海，媒體人出身的陳雪頻2013年在報道了私董會模式后，迅速將自己經營了一年的公司咨詢業務重心轉向私董會。

　　當然也有隱憂。

　　“過去大家利用信息不對稱賺錢，今天信息泛濫，企業家缺乏的不再是信息和理論，而是思考。”蘭剛指出的思考，就是靠教練的穿針引線，誘發小組成員提出真問題，幫助發起議題的企業主提升自我認識能力。

　　用張偉俊的話講，教練是私董會成敗關鍵，其扮演的角色，“就是串起珍珠項鏈的那根線”。